Kenapa kita tidak bisa akur saja? Karena kita tidak perlu melakukannya.

Kenapa kita tidak bisa akur saja?

Siapa yang tidak pernah menanyakan pertanyaan retoris itu? Kadang-kadang kita mengucapkan kalimat yang umum ini ketika kita mengamati apa yang kita anggap sebagai konflik sia-sia antara orang lain. Di lain waktu, kita mengacu pada masalah kita sendiri, yang biasanya membuat frustrasi dengan rekan kerja atau pasangan.

Jawaban singkatnya, meskipun sinis, adalah: “Karena kami tidak bisa. Konflik adalah bagian dari sifat manusia. Hal ini berlaku di rumah maupun di tempat kerja. Tempat kerja modern benar-benar merupakan cawan petri dari sudut pandang yang saling bertentangan dan perilaku yang tidak berfungsi. Sungguh mengherankan segala sesuatu bisa diselesaikan,” atau semacamnya.

Meskipun hal ini benar, hal ini bukanlah respons yang memuaskan atau produktif. Mengingat betapa pentingnya hubungan bagi kehidupan pribadi dan bisnis kita—belum lagi batas antara keduanya menjadi begitu kabur hingga hampir tidak ada lagi—kita semua bisa sepakat bahwa menyatukan keduanya adalah tujuan yang mulia dan praktis.

Di sisi lain – dan ini mungkin tampak berlawanan dengan intuisi Anda – ada saatnya kita merasa penting tidak bersama Ada saatnya kita harus menghadapi sudut pandang kita yang berbeda dan belajar untuk berkonflik dengan cara yang produktif. Ironisnya adalah proses belajar bagaimana caranya bukan rukun sangat penting untuk membangun hubungan yang sukses dan tim yang efektif.

Mari kita mulai dengan premis sederhana bahwa, jika Anda memilih dua orang secara acak, kemungkinan besar mereka berbeda dalam sejumlah topik. Sekarang, perluas hal ini ke tim manajemen yang beranggotakan sekitar 10 orang dan Anda dapat melihat mengapa ketidaksepakatan mengenai isu-isu utama begitu umum terjadi. Namun keputusan penting harus dibuat.

Jika Anda sudah bersama saya sejauh ini dan sudah berkecimpung di dunia bisnis selama saya, Anda tahu hanya ada dua pilihan. Salah satu caranya adalah dengan mengambil keputusan yang relatif cepat dan melibatkan konflik sesedikit mungkin. Setelah diskusi singkat, mayoritas memutuskan atau bos langsung mengambil keputusan. Ternyata memang demikian bukan cara untuk pergi. Anda akan mengerti alasannya sebentar lagi.

Terkait: Mengapa Kutipan Inspirasional Tidak Akan Pernah Menginspirasi Anda

Alih-alih efisiensi dan perbedaan pendapat yang minimal, metode kedua—metode yang jauh lebih baik yang pada dasarnya ditemukan oleh mantan CEO Intel Andy Grove—secara eksplisit memastikan bahwa tidak ada sudut pandang yang ditekan dan tim memiliki banyak peluang untuk mendiskusikan masalah secara paksa. Ada empat langkah penting untuk memastikan bahwa keputusan dan hasil yang dihasilkan memiliki kemungkinan keberhasilan tertinggi.

Pertahankan di fairway.

Tetap berpegang pada masalahnya dan jangan biarkan hal-hal menjadi tidak terkendali di luar batas. Pertengkaran yang panas merupakan hal yang umum terjadi, namun cara untuk menjaganya tetap produktif adalah dengan mengalihkan perhatian orang agar tidak menyerang masalahnya, bukan orangnya. Tidak apa-apa untuk mengatakan, “Saya pikir ide Anda gagal dan inilah alasannya,” tetapi bukan “Saya pikir Anda adalah orang bodoh yang tidak tahu apa-apa.” Ini tidak boleh bersifat pribadi. Juga singkirkan topik aneh apa pun ke tempat parkir dan jaga agar semuanya tetap berjalan.

Pastikan transparansi penuh dan kejujuran yang brutal.

Inilah kuncinya. Semuanya harus di atas meja tanpa prasangka, sapi suci, atau agenda pribadi. Siapa pun dapat dan harus menelepon BS ketika mereka mendengarnya, meskipun itu berasal dari mulut CEO. Jika Anda tidak dapat menentang status quo, prosesnya akan gagal. Satu-satunya alasan setiap orang hadir adalah untuk mengambil keputusan terbaik bagi perusahaan. Periode.

Ambil keputusan yang jelas.

Tim pada akhirnya harus mengambil keputusan, tapi itu tidak berarti semua orang harus setuju. Anda bukan juri dalam persidangan pidana. Yang penting adalah Anda menyelesaikannya sampai semuanya sudah siap dan ada massa kritis di balik keputusan yang jelas. Jika Anda melanjutkan lebih dari itu, tidak ada hal baik yang akan terjadi dan ini bisa mengakibatkan semacam skenario juri yang digantung.

Mendukung penuh keputusan tersebut.

Salah satu konsep dasar di balik proses ini adalah tekanan dari rekan sejawat – yang tidak sejalan dengan atasan atau mayoritas, yang tentu saja kontraproduktif, namun sejalan dengan proses. Mereka yang tidak setuju harus mengesampingkan perbedaan mereka, berkomitmen pada keputusan yang telah diambil, dan melakukan segala daya mereka untuk menyukseskannya atas nama perusahaan.

Terkait: Apakah Impian Amerika Sudah Mati?

Anggaplah proses ini sebagai aturan hukum. Memang tidak sempurna, namun Anda harus yakin bahwa ini adalah sistem yang terbaik dan berpegang teguh pada sistem tersebut, setidaknya hingga keputusan berjalan dengan sendirinya dan ternyata benar atau salah. Jika yang terakhir, ulangi prosesnya.

Setelah Anda menghabiskan beberapa tahun membuat keputusan dengan cara ini, Anda menyadari mengapa metode ini secara inheren lebih baik daripada metode pertama atau permutasi lainnya. Alasannya sederhana. Ketika Anda mengumpulkan sekelompok individu cerdas dari berbagai latar belakang dan banyak mengambil keputusan, mereka pasti akan berbeda pendapat dalam isu-isu penting. Dan memang demikianlah seharusnya.

Meskipun demikian, tanpa kerangka kerja yang memungkinkan tim untuk berdebat secara terbuka dan mencapai massa kritis, Anda berisiko 1) gagal memberikan cukup kesempatan untuk mengeksplorasi beberapa ide atau argumen, 2) keputusan yang buruk dibuat karena alasan yang salah. , atau 3) beberapa individu merasa bahwa pandangan mereka telah ditekan selama ini. Masalah-masalah tersebut menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk, ketidaksepakatan setelah kejadian, dan hasil yang lebih rendah.

Kenapa kita tidak bisa akur saja? Karena konflik sangat penting untuk pengambilan keputusan yang cerdas dan hasil yang positif. Dan kita semua menjadi lebih baik karenanya.

Terkait: Jadilah pengusaha sejati, bukan tiruan digital