Menciptakan kembali perusahaan Anda: 3 aspek perubahan penting untuk pertumbuhan

Kekuatan besar perusahaan yang berhasil sejak dini seringkali bisa menjadi kelemahan terbesarnya. Proses dan budaya unik dari sebuah startup, bahkan orang-orangnya, sering kali tidak berkembang seiring dengan pertumbuhan bisnis.

Terkait: Bagaimana menghindari jebakan kematian skala dini

Di Vitals, kami telah mengalaminya secara langsung. Dalam sebagian besar sejarah enam tahun kami, kami telah berkembang melalui kecerdikan yang luar biasa. Dan dalam banyak hal, kami melakukannya dengan cukup baik. Pelanggan potensial mencari kami. Kami menambah kantor dan merekrut staf baru. Kami telah tumbuh pada tingkat yang menggembirakan, yaitu lebih dari 40 persen setiap tahunnya. Investor mengetuk pintu kami. Peluang ada dimana-mana.

Namun – entah bagaimana – kami tidak dapat memenuhi permintaan tersebut.

Dalam banyak hal, kami bekerja seperti anak berusia 7 tahun yang bermain sepak bola. Ke mana pun bola pergi, kami mengejarnya. Masyarakat tidak berpegang teguh pada pendiriannya; mereka hanya melakukan apa yang perlu dilakukan. Meskipun kualitas mengagumkan tersebut membantu kami melewati masa-masa awal, kurangnya proses dan struktur mulai menghambat efektivitas kami dan membuat banyak orang kehabisan tenaga. Ini bukanlah cara untuk mengembangkan bisnis.

Jadi, kami harus berubah. Dan perubahan itu sulit. Hampir semua dari kita lebih suka melakukan sesuatu dengan cara yang telah kita lakukan, dan dengan cara yang kita tahu cara melakukannya. Tentu saja, model itu berhasil bagi kita di masa lalu.

Terlebih lagi, sangat sulit untuk mengubah asumsi yang membangun bisnis Anda dan tetap setia pada nilai-nilai Anda — itulah sebabnya banyak perusahaan bagus tidak bergerak. Mereka tetap berpegang pada praktik bisnis seperti biasa, yang pada akhirnya menghambat pertumbuhan mereka.

Bagi beberapa perusahaan, hal ini sebenarnya merupakan hasil yang baik. Namun di Vitals, kami kecanduan pertumbuhan dan yakin kami mengeksekusi peluang pasar bernilai miliaran dolar. Kami tidak ingin pendapatannya mencapai $15 juta. Jadi, setelah melakukan pencarian jati diri, kami memutuskan untuk mengubah secara radikal tiga aspek utama bisnis kami berikut ini.

1. Proses baru

Ketika kami pertama kali meluncurkan situs web kami, webmaster membuat perubahan situs sementara staf kami yang saat itu beranggotakan empat orang mengawasinya. Seiring pertumbuhan kami, fitur produk sering kali diprioritaskan berdasarkan diskusi kecil antar departemen. Namun permintaan terhadap saluran pipa tipis terlalu banyak, sehingga orang-orang meninggalkan pertemuan tersebut dengan perasaan seperti pemenang atau pecundang.

Jelas kami membutuhkan lebih banyak disiplin untuk memprosesnya

Untuk mengatasinya, kami memasang sistem pengembangan perangkat lunak Agile, seperti yang telah dilakukan banyak perusahaan teknologi. Perubahan dicatat pada berbagai metrik dan kemudian dimasukkan ke dalam siklus kerja berulang yang akan datang, yang disebut sprint. Hal ini terasa birokratis bagi pengusaha seperti saya, namun hal ini memperlancar komunikasi dan pertukaran informasi antar departemen dan menciptakan jejak dokumen. Tidak semua orang mendapatkan apa yang diinginkannya sesuai jadwal, namun kami telah menyederhanakan prosesnya.

Meskipun menambahkan proses baru mungkin tampak sulit dan rumit pada awalnya, hal ini pada akhirnya menyelaraskan tim dan meningkatkan akuntabilitas. Dan prosesnya memungkinkan pertumbuhan terstruktur.

2. Budaya pemilik

Budaya adalah bagian yang tidak berwujud namun sangat nyata dalam bisnis apa pun. Pada masa-masa awal kebudayaan kita merupakan hasil pertumbuhan dari masyarakat, yang semuanya adalah pemiliknya. Jam kerja yang panjang dan komitmen untuk menciptakan sesuatu yang baru mengaburkan batas antara bekerja dan bermain.

Dengan jumlah 10, 50, bahkan 100 orang, kolega kami masih menggunakan nama depan. Kami bertemu satu sama lain secara rutin dan mengetahui proyek besar apa yang sedang dikerjakan masing-masing departemen. Sebagai perusahaan yang membangun alat transparansi layanan kesehatan, praktik untuk tetap inklusif muncul secara alami.

Namun seiring bertambahnya jumlah orang yang mendekati 200 orang, semakin sulit menjalin hubungan erat antar departemen. Rapat menjadi hal yang picik. Orang-orang tidak tahu siapa yang bekerja hanya beberapa bilik jauhnya. Lebih buruk lagi, pada suatu saat tim produk kami menghabiskan waktu berbulan-bulan untuk sebuah proyek yang tidak dapat dilaksanakan oleh teknisi kami.

Kita tidak boleh melakukan isolasi antar departemen — atau menciptakan tenaga kerja yang ambivalen. Jadi kami sengaja menciptakan budaya persatuan dan bahkan menunjuk seorang Ketua Rakyat. Kami memberi setiap orang saham di perusahaan (dalam beberapa kasus kami melakukannya secara surut). Kami mulai mengadakan pertemuan bulanan di seluruh perusahaan untuk berbagi hal-hal yang dirahasiakan oleh bisnis swasta lainnya: keuangan perusahaan dan metrik departemen.

Terkait: 7 Tantangan Penskalaan yang Dapat Menjatuhkan Bahkan Perusahaan Sukses

Kami bahkan mulai mendekorasi meja dengan balon pada hari ulang tahun seseorang sehingga semua orang dapat mendoakan semoga sukses bagi para pekerja tersebut. Dan kami mulai merencanakan kegiatan rutin perusahaan seperti perjalanan ski, bersepeda, dan happy hour untuk mendorong orang-orang mengenal satu sama lain di luar empat tembok kantor.

Kegiatan-kegiatan ini membutuhkan biaya, menyita waktu dari pekerjaan dan membutuhkan kepercayaan. Namun mereka telah membina komunitas rekan-rekan yang bekerja keras dengan mempertimbangkan kepentingan terbaik organisasi.

3. Orang yang tepat

Penting untuk menyadari perbedaan antara staf pemula dan profesional berpengalaman. Seperti halnya wirausahawan, startup juga berpikir kreatif. Mereka bekerja dengan klien dalam permasalahan yang didefinisikan secara longgar dan dapat secara kreatif mengumpulkan apa yang dibutuhkan dengan anggaran terbatas untuk melaksanakan dan mewujudkannya.

Para profesional berpengalaman berkinerja sangat buruk di lingkungan ini. Karena terbiasa dengan produk, proses, dan struktur yang terdefinisi dengan baik, para profesional ini dengan cepat menjadi frustrasi di perusahaan tahap awal. Aku tahu. Beberapa tahun yang lalu, saya mempekerjakan beberapa eksekutif perusahaan yang sangat berbakat – dan hasilnya buruk. Mereka adalah ikan yang kehabisan air. Namun kami harus membuat bendungan yang lebih besar.

Kami membutuhkan waktu untuk menyusun perusahaan agar dapat memanfaatkan keahlian mereka. Setelah kami memiliki produk dan pasar yang sesuai, kami siap menerima orang-orang yang tahu cara meningkatkan penjualan dan meningkatkan pertumbuhan.

Banyak dari manajer baru tersebut didatangkan dari luar, meskipun saya lebih memilih untuk melakukan promosi dari dalam. Masalahnya adalah sebagian besar tim awal tidak memiliki keterampilan untuk mengelola pertumbuhan terstruktur. Faktanya, saya akhirnya menggantikan diri saya sendiri dan mempekerjakan CEO dan COO baru, orang-orang yang dapat meningkatkan skala bisnis lebih baik daripada pengusaha yang suka berkelahi seperti saya. Tidak mudah, tapi perlu.

Sama seperti hutan yang perlu ditebang agar bisa tumbuh lebih besar, perusahaan kadang-kadang perlu melakukan penebangan untuk mencapai keunggulan. Tahun ini kami memperkirakan tingkat pertumbuhan sebesar 55 persen, dan akan meningkat tiga kali lipat dibandingkan dua tahun lalu. Ini sudah melewati masa stabil pendapatan yang saya sebutkan sebelumnya. Namun jauh di lubuk hati kita tetap inklusif, efisien dan cerdas.

Namun, kami telah menemukan kembali cara kami bekerja, untuk mencapai tingkatan baru. Dan itu selalu menjadi tujuannya.

Terkait: Hambatan untuk melakukan penskalaan secara global