6 poin perjalanan wirausaha menuju manajemen perubahan
Manajemen perubahan yang disengaja itu sulit, sangat sulit. Pepatah terkenal, “Perubahan itu mudah – Anda yang duluan,” mencerminkan ambivalensi yang dimiliki sebagian besar dari kita dalam meninggalkan perilaku yang sudah teruji dan benar.
Terkait: Ketika bisnis Anda berubah, libatkan karyawan Anda di awal prosesnya
Sentimen inilah yang menjelaskan mengapa lebih dari 75 persen upaya perubahan budaya gagal, meskipun biasanya ada niat baik yang menyertai upaya tersebut.
Memang benar, banyak inisiatif perubahan budaya dimulai dengan alasan yang kuat, pemimpin yang berkomitmen, dan perkenalan yang penuh semangat, namun kemudian janji tersebut dapat membuahkan hasil. Ketika awal yang baik berakhir dengan buruk, para pionir perubahan akan kecewa, para pengorganisir yang bekerja keras patah semangat dan mereka yang skeptis yakin bahwa mereka kini mempunyai bukti bahwa selama ini mereka benar.
Namun di lain waktu, upaya perubahan dapat diselamatkan: Dengan cepat mengenali bahaya yang dapat menyebabkan tergelincirnya kebijakan dan mengambil langkah-langkah untuk melawan pengaruhnya, hal ini dapat menjadi pembeda antara sekadar niat besar dan dampak yang lebih besar.
Pembelajaran dari upaya perubahan yang berhasil versus upaya perubahan yang gagal juga dapat menjadi pelajaran, terutama bagi wirausahawan yang ingin mendapatkan keuntungan atas investasi emosional dan ekonomi mereka. Di bawah ini adalah beberapa bahaya yang dapat menghancurkan upaya perubahan yang bertujuan baik.
1. Daya tarik taktik mengalahkan kekuatan strategi.
Perubahan budaya memerlukan visi yang kuat dan serangkaian strategi yang jelas. Hal ini juga memerlukan taktik yang konkrit. A penglihatan adalah gambar tujuannya, strategi adalah bidang konsentrasi yang paling penting untuk dikoordinasikan dan dikelola dan taktik adalah serangkaian tindakan yang diperlukan untuk menerapkan strategi tertentu.
Taktik sangatlah penting; mereka juga menggoda. Ketika para eksekutif terlalu terpikat dengan taktik, mereka bisa kehilangan visi dan strategi awal mereka. Mereka bisa menjadi sangat efektif (melakukan sesuatu dengan benar) atau sangat tidak efektif (melakukan hal yang salah).
Sementara itu, para aktivis perubahan budaya yang memfokuskan pada peta dan kompas apa yang bisa terjadi mungkin akan mengalahkan mekanisme perubahan budaya dengan perbaikan kunci pas apa.
2. Hal-hal yang sangat mendesak menghilangkan hal-hal yang bersifat jangka panjang yang diperlukan.
“Saat Anda berada di belakang buaya,” demikian kalimat yang sering dikutip, “sulit untuk mengingat bahwa Anda berada di sana untuk mengeringkan rawa.”
Organisasi-organisasi yang berada di bawah tekanan penuh dengan buaya, yaitu krisis-krisis yang tampaknya tidak pernah berakhir dan membuat para pemimpinnya terjaga sepanjang malam. Namun jika seluruh energi Anda dicurahkan hanya untuk melawan aligator, maka akan selalu ada aligator. Perubahan budaya lebih berfokus pada sumbernya, bukan gejalanya; tentang penyebabnya, bukan persaingannya.
Terkait: Ketika perubahan mengambil alih perusahaan Anda, hal itu menjadi pusat badai
Berfokus pada hal-hal yang sangat mendesak memang menggoda karena hasil langsungnya mudah terlihat. Namun, ilusi kemajuan jauh lebih buruk daripada tidak ada kemajuan sama sekali. Kecuali jika pemimpin melihat adanya hubungan antara “pertarungan aligator” dan “pengurasan rawa”, ia kemungkinan besar akan tetap berada dalam mode pemeliharaan, dan pada akhirnya tidak akan banyak perubahan.
3. Rencana yang elegan meyakinkan kita bahwa perubahan sedang terjadi.
Tiga ekor penyu duduk di atas batang kayu di tepi rawa. Seseorang memutuskan untuk terjun. Berapa banyak yang ada di log sekarang? Tidak, bukan dua; masih ada tiga lagi — karena memutuskan dan melakukan bukanlah hal yang sama. Sampai Anda mengeksekusi, semua keputusan hanyalah niat lama.
Eksekusi—menempatkan diri dalam permainan—adalah ujian komitmen yang sesungguhnya. “Saya yakin, saya dukung, saya setuju” semuanya hanya retorika belaka, kecuali dibarengi dengan demonstrasi yang kasat mata. Semua perencanaan dan persiapan itu hanyalah “bersiap-siap”. Rencana, betapapun elegan dan bagusnya, hanyalah peta perjalanan yang harus dilakukan.
4. Aturan yang familiar dan nyaman atas aturan yang baru dan tidak nyaman.
Pemimpin terkadang mencapai peran mereka melalui kompetensi selain kepemimpinan superior. Meskipun terdapat aspek administratif dan manajemen proses dalam seluruh upaya perubahan budaya, inti keberhasilan berasal dari efektivitas para pemimpin dalam memberikan inspirasi, teladan, pembinaan, penegasan, dan komunikasi dengan masyarakat.
Konsekuensinya, setiap upaya perubahan mengharuskan semua pemimpin untuk terlibat dalam perilaku yang bagi sebagian orang mungkin bukan merupakan kekuatan terbaik mereka. Pemimpin secara alami ingin menunjukkan kompetensi kepada rekan kerja mereka. Harga diri mereka terkadang menyebabkan mereka enggan untuk bergantung pada perilaku yang tidak nyaman.
5. Penentang memiliki lebih banyak bukti dibandingkan visioner.
Perubahan budaya dapat mengganggu semua orang — baik karyawan maupun pelanggan. Bagaimanapun, perubahan berarti “melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda”. Dan karyawan tidak mengalami percepatan dari pemula menjadi master; ada kurva pembelajaran yang tidak bisa dihindari. Terlebih lagi, cara-cara lama bisa berakibat buruk—bagi karyawan dan pelanggan.
Sekalipun cara lama berdampak negatif bagi pelanggan, mereka belajar menghadapinya. Mereka mungkin juga menyimpan sinisme yang sama seperti karyawan dan mungkin berupaya menyabotase upaya perubahan. Semua ini memberikan bukti yang jelas dan terkini kepada orang-orang yang sinis dan penentang bahwa mereka berhak menolak.
6. Pengusaha lelah sebelum mendapat perubahan.
Perubahan budaya adalah kerja keras yang memerlukan kesabaran luar biasa. Banyak pemimpin yang pada dasarnya adalah orang-orang yang tidak sabaran dan menginginkan perubahan budaya yang nyata, dapat dilakukan dalam sekejap dan diselesaikan pada akhir minggu. Beberapa ingin lewat perubahan budaya. Namun perubahan budaya membutuhkan waktu lama karena bersifat kompleks dan disruptif.
Perubahan budaya juga melibatkan pelepasan kebiasaan lama dan pembelajaran cara berpikir dan berperilaku baru. Membuat orang meninggalkan cara-cara lama mereka dan menerapkan cara-cara baru tidak dapat dicapai dengan sebuah dekrit atau memo “kepada seluruh karyawan”. Dan semakin besar organisasi dan semakin tersebarnya karyawan, maka upaya perubahan akan semakin menantang dan memakan waktu.
Jadi apa yang harus dilakukan oleh sekutu perubahan?
Lalu apa yang membedakan pihak yang menang dalam perubahan budaya dan yang kalah? Kemenangan dimulai dengan visi yang jelas dan meyakinkan yang digunakan sebagai jangkar penilaian dan lensa penyelarasan. Hal ini membutuhkan strategi yang selaras, seperti potongan puzzle, untuk memastikan pengelolaan yang selaras dan terkoordinasi dari berbagai upaya menuju tujuan bersama. Dan hal ini memerlukan taktik yang mendukung strategi dan berkontribusi pada visi.
Hal ini juga memerlukan partisipasi aktif dari mereka yang terkena dampak; komunikasi substantif dan berkelanjutan; penyelarasan proses dan praktik inti sehingga “sesuai” dengan visi baru; dan seleksi, orientasi dan pembinaan karyawan dengan tujuan memastikan kinerja yang konsisten selaras dengan visi.
Namun faktor penentu keberhasilan sebenarnya adalah pemimpin yang menunjukkan keselarasan, konsistensi, dan keberanian. Kesesuaian berarti tindakan pemimpin konsisten dengan visi perubahan budaya. Konsistensi menunjukkan bahwa para pemimpin harus tetap berada pada jalurnya dibandingkan hanya terlibat dalam hal-hal yang dangkal dan kemegahan yang dangkal.
Keberanian berarti menentang orang-orang yang skeptis dengan mengambil langkah berani ke depan yang berangkat dari masa lalu yang lebih nyaman. Hal ini berarti mempertahankan visi, bahkan ketika menghadapi kemunduran dan kekalahan sementara.
Terkait: Gunakan alat pengambilan keputusan ini agar berhasil mengelola perubahan
