Bagaimana perusahaan penggemar ini membuktikan bahwa mereka memiliki lebih dari sekedar nama baik

Banyak manajer suka menyombongkan diri bahwa perusahaan mereka lebih seperti sebuah keluarga daripada sebuah bisnis. Namun bukan pendiri Big Ass Solutions. Perusahaannya adalah sebuah suku, kata kepala perusahaan besar Carey Smith—dan ya, itulah gelarnya. “Itu ada di kartu namaku,” katanya bangga.

Smith memulai Big Ass Solutions yang berbasis di Lexington, Ky., yang memproduksi produk dengan merek Big Ass Fans dan Big Ass Light, pada tahun 1999 setelah serangkaian startup yang gagal memberinya sekilas kesuksesan — tetapi tidak pernah berhasil.

“Suatu kali kami memulai perusahaan pembersih. Kami pernah memulai perusahaan perlengkapan lampu. Kami memulai sejumlah hal berbeda,” katanya. “Setiap kali kami memulai perusahaan lain, perusahaan itu akan semakin berkembang.”

Pendahulu Big Ass melibatkan pendinginan atap industri—sebuah layanan yang banyak diminati, namun sulit dijual karena tidak ada produk fisik yang dapat dilihat pelanggan dan tidak ada sensasi yang dapat mereka rasakan. “Bagi saya menjadi jelas bahwa sangat menarik untuk bisa menggerakkan udara di dalam suatu ruang dengan kipas angin,” kata Smith, yang menemukan produk yang tidak biasa di ruang tersebut—kipas raksasa pengubah aliran udara—dan kemudian membuat kesepakatan dengan sang insinyur – pengembang bekerja untuk menjual produk. Dia awalnya menamai bisnisnya HVLS Fan Company (singkatan dari High Volume, Low Speed).

Disesuaikan dengan fasilitas dan industri yang mereka layani, diameter kipas berkisar hingga 24 kaki; dapat dipasang di langit-langit, kolom, dinding atau troli; dan bahkan dapat membawa gearbox berisi nitrogen dan tertutup rapat untuk memastikan kesejukan dan daya tahan maksimum. Pada tahun 2000, setahun penuh pertama perusahaan dalam bisnisnya, HVLS menjual 140 kipas angin. Tahun berikutnya terjual 400. Kemudian pada akhir tahun 2002, HVLS membeli kekayaan intelektual dari pengembangnya dan mulai memproduksi kipasnya sendiri.

Seiring berjalannya waktu, ketika orang-orang menyebut mencari “penggemar besar”, masuk akal untuk mengubah nama perusahaan. Tapi bukan hanya namanya yang membuat Big Ass berbeda, kata Smith. Daripada menjual melalui distributor, agensi, atau waralaba, Big Ass melakukan penjualan langsung sejak awal.

Selama tahun-tahun awalnya, perusahaan ini mengalami pertumbuhan tahunan berkat bisnis dari American Airlines, Harley-Davidson, National Guard, dan klien besar lainnya. Ekspansi terjadi pada tahun 2009, ketika Smith mulai mengerahkan anggota staf sebagai pemasang; bisnis baru ini menambah pendapatan sebesar $1 juta, mengubah tahun resesi menjadi tahun yang relatif datar.

Lompatan maju lainnya terjadi pada akhir tahun 2011, ketika perusahaan memperluas ruang komersial/industri ke arena perumahan dengan membeli Haiku, merek kipas angin berdesain tinggi dan bertenaga tinggi untuk rumah. Dan tahun lalu, Big Ass memperkenalkan Big Ass LED, lampu yang bertujuan mengurangi biaya energi dan pemanas untuk pelanggan komersial/industri; perusahaan tersebut telah memperluas lini produk perumahannya dengan Big Ass Garage Light. Sementara itu, seiring dengan semakin memanasnya Internet of Things, Haiku juga menambahkan kemampuan rumah pintar yang terhubung ke Internet.

Diversifikasi ini tampaknya membuahkan hasil: Big Ass memperoleh pendapatan $165 juta tahun lalu; $200 juta diproyeksikan untuk tahun 2015.

Namun Smith sebagian besar mengaitkan kemajuan tersebut dengan merawat sukunya. “Penting… bahwa kita semua menuju ke arah yang sama, bahwa kita selaras. Anda harus menafkahi orang-orang yang membantu Anda melakukan hal itu,” katanya. “Inilah yang kami lakukan—di sinilah kami membelanjakan uangnya. Anda mengandalkan semua orang untuk bekerja sama. Saya pikir ini adalah masalah besar.”

Sebenarnya, ini masalah besar.

Keuntungan yang didapat bila tidak dipotong

Ketika perekonomian melemah, darah di pembuluh darah para manajer pun ikut melemah. Jennifer Schramm, manajer tren tenaga kerja dan perkiraan untuk Masyarakat Manajemen Sumber Daya Manusia, mengatakan pengurangan staf bisa menjadi sebuah kesalahan. “PHK sangat berdampak buruk bagi organisasi, sangat berdampak buruk terhadap moral,” katanya. “Bertahun-tahun kemudian, hal itu masih berdampak pada keterlibatan staf yang tersisa.”

Selama Resesi Hebat, Big Ass Solutions melawan tren dengan mempertahankan stafnya – dan hal tersebut mungkin menjadi perbedaan utama dalam keuntungan dramatis perusahaan setelah perekonomian mulai pulih. Pada tahun 2008, ketika perekonomian hampir terhenti, Big Ass memiliki 133 karyawan dan pendapatan $34 juta. Daripada menguranginya, pendiri dan CEO Carey Smith memutuskan untuk mempekerjakan staf untuk mendorong bisnis baru.

“Kami meningkatkan (tenaga kerja kami) sebesar 11 persen pada tahun 2009, 20 persen pada tahun 2010, 22 persen pada tahun 2011, 38 persen pada tahun 2012, 61 persen pada tahun 2013 dan 30 persen pada tahun 2014,” kata Smith dengan bangga. Itu adalah pertaruhan yang membuahkan hasil. Saat ini, perusahaan ini memiliki 700 karyawan dan memperkirakan pendapatan tahun 2015 sebesar $200 juta.

“Dari sudut pandang saya, staf selalu menjadi tempat yang paling mahal untuk melakukan pemotongan,” jelas Smith. “Ini tidak menghemat banyak uang – ada uang yang terlibat, tapi tidak banyak uang.” Loyalitas dan pengalaman, tambahnya, lebih penting.

“Ini tidak selalu hanya tentang keterampilan; ini tentang memahami bisnis, dan membutuhkan waktu untuk merekrut karyawan baru,” kata Schramm. “Mampu mempertahankan staf Anda yang pernah bekerja di sana dan memahami bisnis ini merupakan keuntungan nyata.”